CIO首先得是一名商業領袖，不僅是出于公司內跨部門協作的需要，還有一個重要原因：想想那些直接向你匯報的下屬吧。你得為他們設定行動方向、激發他們的才能，做到"個個人盡其才，人人充滿活力，事事團結合作。"身為CIO，別忘了讓自身變得更優秀的終極原因：為了繼續成長和學習，從而在工作中收獲更大的滿足。誰知道呢?你也許會發揮出潛在的領導天賦，這可能會促使你的職業發展不再局限于技術層面。我們時?？吹截攧湛偙O搖身一變，成為執行總裁;但CIO升任CEO的例子則少見得多。CIO們經常忽視自我提高，所以無法拓展自身商業領袖的才干。

洞察組織環境發展趨勢

     組織環境的發展趨勢包括兩個方面，組織的業務協作環境、和組織的競爭環境，這兩個環境的發展趨勢都會對組織發展方向和組織內部治理結構產生巨大的影響，因此CIO要對此保持高度的“政治敏感性”，其合格境界大致應達到“一葉落而知天下秋”。

明晰企業戰略

     組織內部信息管理的根本目標是為了支撐企業發展戰略的實現，因此信息戰略的制定的根本出發點就是企業發展戰略。因此CIO需要對此有深刻的領會和把握。否則很容易出現“抬腿就錯”的問題。

打造團隊

     組織目標的實現，其最根本的資源就是組織，是人的有機組合。因此具有強大技術能力和管理能力的整體信息團隊(包括協作團隊)，是CIO最大的資源。需要投入相當的精力去培養和打造。

培養協同工作環境“機制”

     組織內有很多規則，明規則和“潛規則”，這些規則使重復性的工作變得有章可循，比較順暢。CIO需要關注并主動推定信息工作相關規則設計和建立，這樣能夠可持續積累的推動整個組織內信息工作環境的改善。

排定目標順序

     排序是關于領導力討論的一直以來的一個核心話題，通常很容易只理解為字面上的這兩個字意。實際上排序之所以不斷地被大家討論，就是因為它的重要和復雜，而其復雜主要體現在它的內涵遠不只是一個排序的動作，而是背后的分析優化過程，涉及到復雜的方法，也造就了其很大的不確定性(復雜性)。這個分析過程最起碼需要包括關鍵維度確認、細分(Breakdown)、優化維度、建立基本事件結構模型、確認結構模型、排序等幾個步驟。這個通常很容易被忽視，因此造成排序很重要，而排序的質量會比較差。這一點需要引起高度重視。

管理利益相關方

     對于利益相關方的管理是個標準的“政治問題”，也是幾乎所有項目管理課都會專門提到的一個課題(盡管可能沒有提到“政治”的高度)。其實這個問題我們可以簡單的這樣理解：官員，需要懂政治、講政治;同樣，CIO作為組織內的高級管理者，也需要懂政治、講政治。而講政治的主要體現就是對于利益相關方的管理(包括信息工作的利益相關方、項目利益相關方等等)。這個事情管不順，CIO的工作很難有成效。其中一行一止、一推一拉的功夫是標準的官場學問，頗有柳傳志先生“拐大彎”的感覺，具有高度的藝術性，尤其是技術出身的CIO需要用心體會掌握的。